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虹夕诺雅 轻井泽原址

星野集团是一家具有百年历史的日本度假酒店管理公司,1914年,在日本长野县轻井泽地区开了第一家温泉旅馆,由现任第四代经营者星野佳路氏将其转型为度假酒店运营公司,继而发展成业界具有影响力的存在。在日本,经过百年发展,星野集团现在拥有顶级度假酒店品牌“虹夕诺雅”、日式精品温泉旅馆品牌“界”、时尚西式亲子度假村品牌“RISONARE”和都市观光酒店品牌“OMO”等等。集团将自己的目标定为“成为具有国际竞争力的酒店运营管理公司”,擅长“生态旅游”经营,并且注重地区的历史、文化和自然环境的协调发展。目前,星野集团中国法人成立超过十年,如何把中国的实际情况和日式酒店管理理念进行深度结合并有效运营,星野中国一直在探索合理路径。

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星野集团第四代经营者星野佳路

2021 年 7 月,中国文化和旅游部印发《“十四五”文化和旅游市场发展规划》明确,“十四五时期我国文化和旅游市场发展仍处于重要战略机遇期”“文化和旅游市场成为满足人民群众对美好生活的向往日益广泛”“新技术、新产品、新模式、新业态不断出现,对市场监管提出了新要求、新挑战”......“十四五”是全面开启社会主义现代化建设新征程、 实现 2035 年建成文化强国目标的第一个关键五年。

早在十年前,星野集团就已经将目光投向中国。为了开发具有中国特色的度假酒店,提供高品质酒店服务,星野成立了星野集团大中华区并在2014年成立了中国法人。经过十年的耕耘,星野中国打造了浙江天台山嘉助酒店和其他几家将在未来揭幕的酒店。星野集团中国法人总经理史洪恩表示,经过十年的发展,星野集团集中表现在“运营模式、待客理念和管理模式”等方面的优势已经初见端倪。

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星野集团中国法人总经理史洪恩

实现轻重资产分离 星野集团旨在做酒店“运营高手”

日本的星野集团之所以能平稳度过百年来的经济危机和疫情灾害,主要原因是经营模式的转换,即由家庭运营模式转化为轻重资产分离的集团化运营。

重资产指的是自投产业,包括置地和酒店运营在内的投资;轻资产指的是只输出运营管理的经验技术和团队的模式。轻资产模式使得星野集团对资金的依赖降低,对合作运营的需求提升,集团的企业文化和服务理念得到了发展。星野集团除了在日本的几家虹夕诺雅酒店之外,包括“界”、“OMO”和海外项目等项目在内,大部分都属于轻资产运营。目前星野集团已经基本实现了轻重资产的分离。2013年,星野集团在日本推出了日本首个专门从事旅游业的房地产投资信托 (REITS),这意味着星野集团有足够的信誉吸引普通投资者,对他们的项目进行投资。其轻资产运营的商业版图也逐渐走出日本,旨在将日本星野集团的酒店管理经验和理念传播至更多的地方。

星野集团旗下酒店品牌

星野中国也是酒店轻资产运营理念下的产物。在星野初入中国市场时,需要寻找资方合作伙伴。2014年,史洪恩带领团队与中信集团达成战略合作关系,开始了在中国大陆的选址创项工作。

作为星野集团旗下最重要的酒店品牌,虹夕诺雅在中国的知名度最高,在星野集团中国前期的工作中,也是最快达成市场合作意向的酒店品牌,但是超长的筹备周期是日本星野集团进驻中国市场遇到的第一个难题。经济快速发展的中国,与日本稳定的市场结构不同,在这里研发一个六到七年的项目,面对的压力要比在日本高很多。星野嘉助在这样的速度差异、文化差异之下应运而生。这个品牌在国内的开发时间可以缩短至三年半到四年,嘉助项目的开发理念与虹夕诺雅一脉相承,同样也要结合自然环境、文化历史和当地旅游行业发展情况,这样的时间周期为项目顺利落地提供了基础。星野集团中国法人COO戴鑫阳说,“实际上,我们60%的工作都是在解决沟通的问题。比如,中日之间普遍存在的文化和社会差异,老板接受了我们的理念,接下来具体的部门对接人,又需要从头磨合一遍;业主方面有不同的对接负责人,也会再要磨合一遍。但我们始终相信可以在差异中找到既保留星野特色又适合国内发展的方式,并一直为此努力。”

史洪恩补充道,星野中国并没有放弃发展虹夕诺雅,虹夕诺雅作为集团的旗舰品牌,和嘉助是中国团队并行的两条品牌线,都具有十分的品质保障。

“客随主便”:星野集团酒店的待客理念

“我们提供的不是标准化的商务服务,而是以主人身份提供的待客之道。”史洪恩说,“用中国人的思维方式解读,就是‘客随主便’。”星野以身为例依靠这样的信念,用最大的努力获取信赖,为旅客提供最优质的体验。星野集团旗舰品牌虹夕诺雅在这样的品牌理念下,发掘了在京都岚山依山而建的虹夕诺雅 京都、热带雨林峡谷中的虹夕诺雅 巴厘岛和以温泉酒店为特色的“界”系列等。

星野中国在选址的时候同样力求为旅客带了独具特色的度假体验。从2014年开始,史洪恩携初创成员,星野集团中国法人前董事长助理兼项目总监郭扬谊、策划开发总监牛璐宁等开启了大量的场地调研。在每年将近200个潜在项目中,团队最终甄选出了天台山和其他几个尚待揭幕的项目地。面对这段难忘的历史,史洪恩现在可以笑着说:“当时几乎每天都在出差,去的地方都是山里,运动鞋一年能穿坏4双。”

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星野中国团队实地项目考察

在调研过程中,让史洪恩和团队其他成员都非常意外的是天台山国清寺的保护状态非常好,几乎没有过多的商业活动,只有一些当地的老百姓在国清寺附近用篮子三三两两地卖自家种的水果。在深度挖掘台州当地文化后,他们还惊喜地发现,日本最澄大师于日本平安时代渡唐,在天台山国清寺学习佛法后回到日本。经传道,众多日本高僧与信徒也曾拜访这里,天台山便成为了中日文化交流颇为频繁的地区。同时,山中石梁飞瀑、琼台仙谷的自然风光也给酒店选址助力,根据这些特色,星野集团天台山嘉助酒店在设计上突出禅宗文化“六根清净、明心见性”的意念,希望可以帮助客人从日常压力中解放出来,在历史与自然中净化身心。现在星野集团 天台山嘉助酒店已经建成,是星野集团在中国大陆开业的第一家酒店。

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星野集团 天台山嘉助酒店

在酒店开发过程中,像这样根据选址地特点设计酒店概念是星野最重要的工作之一。一个酒店概念的产生需要团队打磨数月甚至半年,很多时候,概念做好后,由于种种原因项目无法继续。“其实,我们所调研的项目可能90%到最后都无法落成。但深度挖掘项目所在地的景观环境、文化历史背景并以此打造无法复制的酒店概念,是星野集团最为重视的开发逻辑,也是我们向客人和业主方投报的最大诚意。” 牛璐宁表示。星野集团力求结合项目地的文化背景、自然背景和环境优势创新出不一样的玩法,使旅客仅兴而归。星野中国将“非日常感”的理念也贯穿至选址、设计直到经营中,形成酒店品牌自身的特色。

开创日本酒店扁平化管理先河

在日本,很多酒店企业都是家族企业,管理模式相对传统。星野佳路于1983年毕业于庆应大学,后取得美国康奈尔大学酒店经营管理学硕士学位,成为星野集团年轻的掌舵人,开始在集团内部推行扁平化管理模式。所谓扁平化不只是将传统日本企业中冗杂的职级关系压缩到三层的组织架构扁平化,更是提供了集团内部信息情报和意见建议得以自由共享的扁平化交流环境。

改革后的星野集团尽量多地给员工晋升机会,除了每年固定的晋升机制,还有内部评比机制。比如说一位员工刚刚入职到星野的餐厅工作,可能只工作了半年,但是员工觉得这个餐厅有需要改善的的地方,那他/她在公司的会议上可以随时向上级反映,如果想法被接纳,公司会成立工作小组,提出想法的员工就会成为小组的负责人。一旦行之有效,他/她的想法甚至还会被推行至全公司。这样的制度激励了年轻人,每位员工都干劲十足。

在这样的管理机制之下,即使在疫情期间,星野集团也保持着源源不断的创新点子。2020年,在新冠肺炎疫情最严重的4月到6月期间,星野的入住率跌至了10%以下。针对疫情下的旅居安全,集团率先推出了“三密避免”宣言。同时星野的运营团队和东京观光巴士的合作,推出微旅行——客人在到达酒店之后,可以乘坐露天巴士在山野间游玩,这样既做到了隔离通风,又使得星野和巴士公司实现了战略共赢。星野集团的扁平化管理机制,为员工的发展提供有机的土壤。即便星野工资在行业内并不是最高,工作地点也都在偏远位置,集团的离职率却仅有10%-11%。“要知道,日本酒店行业平均离职率大概在38%到45%之间。”史洪恩对此说到。“星野集团酒店管理的扁平化机制,也是我们在星野中国推广的重要经验。”

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虹夕诺雅 轻井泽现址

虹夕诺雅 东京每层都设有“茶之间Lounge”

在“十四五”全面开启社会主义现代化建设新征程前提之下,在未来的五年,中国文旅的发展也将注重“质”的提高。目前,星野集团在中国的开发战略意向地域主要集中在京津冀地区、长三角地区、珠三角地区等地的主要城市的周边近郊地区,这些地区与东京有直飞航班,可以缩减在筹备期间两地往返上的时间成本。

未来,星野中国的选址会逐渐向更加内陆的地方延伸,跟上国家大力推进乡村振兴的脚步,将产业引入与选址逻辑相结合,把更多地方的特色风情与星野所强调的“非日常感”融合,因地制宜地开发更多具有中国特色的度假村项目地。